国企改革三年行动

—— 在深化改革中促进企业高质量发展（产经观察）

数据来源：国务院国资委

国企改革三年行动实施以来，各地国企改革领导小组推动改革全面发力、多点突破，目前地方国企改革三年行动主体任务完成进度超过90%。2021年，地方国资委监管企业资产总额达到183.7万亿元，营业收入和净利润分别达到35.4万亿元、1.5万亿元，同比分别增长19%、27.4%，经济效益创历史最好水平。

地方国企改革中，形成了哪些经验做法，取得了怎样的积极进展？记者日前对包钢、广汽和陕西烽火电子3家企业进行了采访。

（仅节选陕西烽火电子采访）

陕西烽火电子

——变革研发模式  激发创新活力

走进陕西烽火电子股份有限公司展览厅，一顶蓝色通信帽格外醒目。前不久返回地球的神舟十三号航天员佩戴的，正是这款舒适的弹力网帽。“航天员出舱作业时，我们研制的太空服通信帽和话音装置发挥了关键作用。”烽火电子董事长宋涛告诉记者，航天员的通信帽和话音处理装置被包裹在太空服中，通过语音信号处理、有源降噪等技术，可克服太空服内部的噪声，让航天员更清晰地拾取和接收话音。

高技术产品离不开科研人员的积极贡献。国企改革三年行动实施以来，隶属于陕西电子信息集团的烽火电子积极探索科研管理新模式，多措并举激发科研团队活力。

“改革之前，我们面临的最大问题就是人才短缺。”企业地处陕西宝鸡市，一些知名高校毕业生不太情愿前来工作，这一度让宋涛很头疼。

“人才愿意在哪里工作，我们就把研发中心建到哪里。”为吸引更多优秀科研人才，烽火电子在北京中关村集成电路产业园建立了研发中心，形成了以北京—西安—宝鸡为主的研发战略布局，还在成都、南京、广州等地建立了专项科研中心，由此吸引来的高科技人才成为企业创新的重要力量。

完善布局的同时，烽火电子还改变传统科研项目管理模式，通过项目经理负责制激发科研人员创新活力。

据介绍，传统研发模式中，技术总师作为项目第一负责人，对外寻找市场所需科技应用，之后交由研发中心负责技术攻关。研发团队只对技术负责，不承担市场、财务等职能，有时会产生与技术总师配合意愿较低的问题，不能快速响应市场需求。

与传统研发模式不同，项目经理负责制以科研项目经理为核心。无论是技术总师还是研发人员，精准定位市场需求后，皆可通过“揭榜挂帅”机制成为项目第一责任人，与本公司签订项目目标责任书，明确权责利。这样一来，项目经理被赋予了团队组建、项目绩效考核和奖励分配等自主权，对外积极响应客户需要，对内负责产品研发，形成了扁平型复合职能的组织体系。

“传统模式是垂直管理，事无巨细都要请示，我的电话整天响个不停。自从实行项目经理制后，我的手机安静了不少。”宋涛笑道。

公司高管接到的请示少了，基层科研机构的创新活力却更足了。2021年初，烽火电子联合搜救系统研制总体项目启动之后，“揭榜挂帅”的项目经理从公司研发中心的“资源池”组建了一支10多人的项目团队。之后，项目团队对外成功竞标，大家铆足劲头一起干。“竞标成功后，公司按照相关规定，给了团队70万元的奖励。期待着项目完成后能有很好的盈利，这样还会有更多收入。”这名项目经理说。

有效的激励来自科学的机制。三年行动中，烽火电子打破“大锅饭”，将科研人员工资分为基础工资、绩效和项目完成后的盈利提成3项，其中后两项都和个人从事的科研项目挂钩，而且“下不托底、上不封顶”，实现了从“发工资”到“挣工资”的转变。2021年，公司研发人员薪酬差距拉大到7倍，部分研发人员薪酬超过公司高管。

深化改革，让科研人员的创新活力充分迸发，也让烽火电子收获了联合搜救系统、某型救生电台等一项项创新硕果。过去3年，公司累计获专利授权107项，其中发明专利43项，编制国家标准4项，还成功入选陕西省制造业单项冠军企业。

（来源：人民日报）

编辑：李雪彤